Como falamos em posts anteriores, não existe receita de bolo pronta na renegociação de dívidas.
As estratégias de renegociação dependem do perfil das dívidas, da classificação dos credores, das garantias e, principalmente, da capacidade de pagamento do devedor.
E a capacidade de pagamento do devedor varia de acordo com o setor de atividade da companhia, e das estratégias de negociação implementadas, que são únicas em cada caso.
Um dos casos bem complexos que atendemos foi no setor de saúde, um grupo que controlava uma rede de farmácias, um plano de saúde, e hospitais.
Uma das características desse negócio é a diversidade dos credores. Há os médicos que na sua maioria são PJ, e em alguns casos PJ em grupos como por exemplo dos anestesiologistas, e os instrumentadores. Também lidamos os fornecedores de materiais cirúrgicos (próteses, stents, etc) alguns com estoques em consignação, fornecedores de equipamentos e de manutenção, enfim toda a cadeia que mantém um hospital funcionando.
Nas farmácias, como credores os laboratórios e distribuidores de produtos médicos e de beleza, os proprietários de alguns dos imóveis, e alguns prestadores de serviços.
E no próprio plano de saúde, temos como credores os médicos credenciados, a rede de hospitais, os laboratórios, as clínicas de diagnóstico, outros prestadores de serviços médicos e reembolsos de ações judiciais.
Para cada uma das atividades um sindicato para lidar com as questões trabalhistas (sim, nesse projeto tivemos que negociar as rescisões de mais de 200 colaboradores, com 4 sindicatos).
E por fim, 4 dos 5 bancos de sempre!
A dificuldade maior foi a de desenvolver estratégias de negociação, para que as negociações não resultassem na interrupção das atividades do grupo, ainda que parcialmente.
E a maior dificuldade foi superar as resistências internas do corporativismo, inerente a uma instituição desse porte.
Obviamente que uma reestruturação dessa complexidade, somente teria alguma chance, caso os gestores de cada uma das áreas envolvidas estivessem engajados, e de forma leal, com o projeto de reestruturação.
Certa vez, li num livro sobre gestão que “uma boa maneira de superar a resistências às mudanças é ter uma grave crise real, a outra é criar uma grave crise artificial”.
Nesse caso tínhamos uma grave crise real, e foi fácil mostrar aos envolvidos, e também afastar naturalmente os que não quiseram se envolver.
